NTT DoCoMo公司3G业务发展实况及策略评析

2001年9月1日，日本NTT DoCoMo公司在日本东京宣布已经得到政府的批准，从2001年10月1日开始推出完全商用的3G无线通信业务--FOMA业务。本文将介绍DoCoMo公司3G业务的发展现状，并且深入剖析其发展特点，以及针对这些特点所采取的发展策略，最后对该公司3G的发展前景作简单评价。

　　1 DoCoMo 3G业务发展现状

　　DoCoMo已从2002年4月1日开始将3G业务逐步扩展到北海道、东北、北陆、中国、四国、九州等主要城市，但从目前来看，其发展现状不容乐观，目前遇到的主要问题有：

　　(1) 终端质量存在问题。3G第1代手机太大、太重，通话质量差而且电池待机时间短。

　　(2)业务资费和手机价格太贵，而且只能在有限的区域使用，还必须更换手机号码。首先购买3G手机的主要是商业用户，根据DoCoMo的数据，他们每月平均支付75美元，这比普通手机用户多出20%。DoCoMo推出3G服务时希望到2002年3月底能获得15万3G用户，但是到2002年2月底还只有5万。

　　(3)移动视频业务遭遇发展“瓶颈”。移动视频业务是3G业务起飞的关键所在，但目前视频终端普遍面临着价格偏高的问题，因此移动视频业务的市场还有待培育，否则难以形成规模经济。

　　(4)日本手机市场趋于饱和。目前，60%的日本人拥有2G手机。DoCoMo 2002年1月份的2G手机销量比去年同期下降了44%，这是日本手机市场趋于饱和的信号。

　　2 DoCoMo 3G发展策略及评析

　　2.1 3G业务的发展特点

　　从3G发展现状可以看出， 3G的发展具有两大特点：

　　(1)技术与战略的不确定性

　　作为新兴业务，3G技术还不成熟，还有待于继续创新与完善；同时企业经营也没有形成一整套的方法和规程，哪种业务组合最佳，网络技术还存在哪些缺陷等还没有明确结论。企业技术的不确定性导致了战略的不确定性，因此企业在技术和战略上都处于探索阶段。

　　(2)未来发展的风险性

　　作为新兴业务，3G业务在经营初期，覆盖范围小且经营成本高，因此对用户来说，可能更愿意选择质量较稳定，且相对费用较低的现有第2代或2.5代业务。同时，还有许多潜在用户对新兴的行业持观望等待的态度，认为第4代技术将迅速取代现有的产品。他们等待产品更加成熟与技术和设计方面更趋向标准化。因此，3G业务的发展具有一定的风险性。

　　2.2 DoCoMo的3G发展策略评析

　　针对FOMA业务的发展特点，DoCoMo在发展3G时，主要采取了如下发展策略。

　　2.2.1 抢先进攻策略

　　由于FOMA业务在发展初期面临着技术和战略的不确定性，因此DoCoMo决定实施抢先进攻策略，主要表现在率先推出3G业务上。

　　DoCoMo率先推出3G业务主要有两方面的原因：一方面是由于日本在1G和2G上失败了，现在急于在3G上打翻身仗；另一方面是因为DoCoMo有着雄厚的资本实力。自1992年成立以来，DoCoMo在日本移动通信领域异军突起，一直保持快速增长的势头；另外该公司已拿到免费的3G牌照，为其节省了巨额的牌照开支。

　　DoCoMo率先推出3G业务主要有两个目的：第一，获取新的成长机会。1996年以来，日本语音市场已趋近饱和，因此DoCoMo有必要快速向3G过渡，以获取新的成长机会。第二，积累经验，为未来的全球战略作准备。DoCoMo希望在3G领域领跑，率先积累相关的技术和运营经验，以便在未来全球大力发展3G时，能以向国外运营公司提供帮助的形式，实现迅速的海外扩张。

　　其抢先进攻策略评析如下：

　　(1)抢先进攻策略具有“领跑”的优势

　　对于抢先进攻的DoCoMo来说，优势主要有：

• 先期树立企业形象；
• 率先采用新技术、新部件和分销渠道，能产生成本优势；
• 首次购买者的忠诚度较高。

　　虽然目前媒体上纷纷炒作，认为FOMA业务并不像想象中的那么好，它的率先推出也确实暴露了诸多技术问题。但笔者认为，技术问题并不会成为某种业务走向成熟的最大障碍，因为任何一种替代业务最初都会遇到各种技术问题，但一旦突破了技术“瓶颈”，并有了足够的需求，替代业务的发展将呈几何级数增长，给运营企业带来丰厚的利润。

　　(2)抢先进攻策略的劣势及面临着来自其他技术的挑战

　　DoCoMo的劣势主要有：

• 先行成本较高或早期购买者的忠诚度较低；
• 发明者的产品不完善，不能符合消费者的预期，例如目前DoCoMo面临着很多的技术问题以及资费、成本过高的困扰；
• 技术变化太快以至于挑战者可以实现技术的跳跃，如3G如果被无限期推迟，其他运营公司可能会直接提供4G服务。

　　目前DoCoMo在发展3G时，面临的主要挑战来自2.5G和4G。

　　(1)来自2.5G的挑战

　　2.5G诞生的本意是考虑到第2代向第3代的过渡，但从实际发展来看，却对3G构成了挑战。有人认为，真正革命性的是GPRS而不是3G。但这种模式同样也是3G的核心之一，如果2.5G失败了，那么3G无疑也失去了存在的必要。2.5G过于成功也会威胁到3G，3G可能会被无限期推迟。因为既有客户可能并不情愿淘汰刚刚升级的手机或者支付更高的服务费。

　　可以肯定地说，通往3G的道路上布满变数和荆棘，3G的进展应该不会像想象的那样快，且随着时间推移， 3G很可能会因为技术老化而夭折。

　　(2)来自4G的挑战

　　在3G还是个未知数的今天，欧美各国、韩国等都正在积极进行4G技术标准的制订。因此如果3G被无限期推迟，很有可能会从现在的2.5G直接过渡到4G。

　　2.2.2 大力发展2.5G业务

　　2.2.2.1 大力发展2.5G业务的主要目的

　　 DoCoMo大力发展2.5G业务，一方面是为了最大限度地抓住现有利益增长点??2.5G移动互联网业务；另一方面是为未来发展3G，推动全球化作准备。其主要表现在以下两个方面：

　　(1)2.5G业务的战略定位

　　DoCoMo的发展战略是“双轮”驱动的，即DoCoMo希望同时发展3G业务和2.5G移动多媒体业务，获取新的成长机会，实现全球化的目标。由于3G的发展存在很多挑战，因此目前2.5G业务仍是DoCoMo发展的重点，而3G业务与2.5G相比，还只是一块实验田，因为2.5G业务毕竟仍是该公司主要的利润增长点。DoCoMo大力发展2.5G业务一方面可以最大限度地挖掘这部分业务的运营利益，另一方面“双轮”驱动的战略可使其规避单独发展3G的风险，同时还可利用2.5G业务庞大的收益支持3G业务发展所需的巨额投资。

　　(2)在海外实施小额投资策略，为全球化作准备

　　从1999年起，DoCoMo就着眼于开拓全球通信市场，开始执行积极向海外投资的经营策略。它希望以imode业务为切入点，进而全面占领第3代移动通信的国际市场。在2000年内，该公司对美国、欧洲和亚洲地区共5个国家的移动电话公司总计投资18 000亿日元。在投资时，该公司以小额出资的形式进行投资，一般投资额只占所投资公司全部股份的10%～20%。

　　2.2.2.2 策略点评

　　(1)大力发展2.5G imode业务的策略点评

　　对于发展3G来说，该策略可以说是“进可攻，退可守”。“进可攻”是指大力发展2.5G业务，当用户猛增、频率不足时，成功向3G过渡；“退可守”是指如果2.5G的成功使3G被无限期推迟，则DoCoMo可以利用2.5G在世界上的领先优势对3G的投资进行补偿，同时实现自己全球化和获取新的成长机会的战略目标，进而直接过渡到4G。

　　(2)海外投资策略点评

　　在此以欧洲为例。在欧洲，DoCoMo最早接触的合作伙伴是荷兰皇家电信公司KPN，KPN在荷兰、德国和比利时拥有1 400万用户。DoCoMo计划以KPN为基地，在欧洲开展imode业务，进而经营欧洲3G市场。因此，2000年5月DoCoMo以50亿欧元的天价购买了KPN 15%的股权。2001年9月DoCoMo为了这个错误投资，也由于其他诸多原因，在财务报表上出现了高达4 000亿日元的亏损。其原因有：

a. 当时欧美的通信公司的股份已存在大量泡沫，DoCoMo购买的股票必然是价非所值。
b. KPN为3G牌照已背负了200亿欧元的债务，使其负债比例增加到150%，成为欧洲债信评等最差的电信公司。据估计，3G网络建设还需要支出与牌照费用相等的资金，因此KPN根本就没有能力支撑到3G正式推出的那一天。
c. 欧洲imode资费制扼杀了消费者的兴趣。如imode依旧采用计时收费制，则根本不会有用户使用。
d. 内容提供商被扼杀。欧洲电信公司普遍对WAP内容服务提供商收取过高的费用，导致这些新兴企业无利可图，纷纷因资金“烧”尽而倒闭。结果，贫乏的内容吸引不了用户使用WAP服务，当然也就没有imode成长的土壤。

　　(3)少额投资策略点评

　　该策略有利因素有：

• 利用原有的经营组织可以进行稳定的公司经营；
• 通过提供知识产权，可以参与超出出资比例以上的经营计划；
• 确保少数股权，对经营状况进行跟踪；
• 投资额少，可分散风险。

　　其不利因素有：

• 很难确保经营的主导权；
• 投资回报仅限于出资比例部分的投资；
• 其他公司有介入的可能。

　　2.2.3 积极开发替代品的策略

　　4G作为3G的替代品，受到DoCoMo的重视。4G业务预计在2010年左右首度推出，但是DoCoMo会尽早开展这一业务，并计划在2006年推出第4代移动通信系统，远远走在其他竞争对手的前面，形成国际标准。

　　(1)共同开发策略

　　2000年12月，DoCoMo和惠普公司共同宣布，两家公司达成策略联盟，共同研发第4代移动电话技术。根据协议，DoCoMo公司将致力于通过称为Moto-Media的第4代多媒体构架，来提高多媒体传输和网络应用的质量。DoCoMo和惠普两公司计划于2003年完成其基础技术的研发阶段。

　　(2)争取政府支持策略

　　日本总务省与DoCoMo,KDDI等公司已于2002年初联合制订了关于第4代移动电话的基本标准。日本公众事务厅、国内事务厅、邮政及电信部门也决定，在日本2002财年的全国预算中寻求1 000万美元的资金进行第4代移动电话的研究与开发，日本政府希望在为此类设备制订国际标准时能处于先导位置。

　　据日本信息通信审议会估计，2001?2010年日本3G市场规模将达到420 000日元，光2010年的营收就将达到9 300亿日元，而4G的市场潜力更远胜于3G。

　　(3)策略点评

　　上述策略分析如下：

a. DoCoMo未雨绸缪率先进行4G的研究开发，依然是其引导型战略的延伸，希望在4G领域依然保持领先；
b. 共同开发策略有助于其未来标准的推广；
c. 最有效的竞争是与政府保持良好关系。

　　2.2.4 后向整合策略

　　对于运营商来说，所谓后向整合策略是指从价值链的角度与下一级的终端制造商进行充分合作。

　　由于日本DoCoMo在第2代采用的是日本独有的PDC系统，因此其手机销售模式与世界其他国家有着很大的不同。3G FOMA业务的推出使DoCoMo不得不重新调整原来的销售办法，构建新的手机销售模式，以培育手机终端市场。

　　(1)PDC手机销售模式

　　DoCoMo在提供PDC业务时，其业务分销商通过与DoCoMo订立合约，为DoCoMo代销各种业务。此外，DoCoMo向手机制造商定做手机，并贴上DoCoMo的商标，同时委托给上述分销商出售。由于手机和业务是由分销商统一经营，因此实际上手机的流通渠道与PDC业务的分销渠道是一体的。

　　由于销售代理在分销手机(业务)时，可以从DoCoMo那里获取销售奖励费，因此可以较低价格向用户出售手机，而这笔销售奖励费实际上是DoCoMo从用户可能在未来支付的月基本使用费中提取的，因此为保证收回这笔销售奖励费，用户在签约后一段时间内不能解约或更换机型。

　　(2)FOMA手机销售体系的确立

　　FOMA手机与PDC手机在销售模式上最大的区别在于，前者的手机流通渠道与业务销售渠道是可以分开的，也就是说无需签约即可购买话机(这与中国GSM手机和业务的销售模式相类似)。这种情况打破了原来DoCoMo用户使用DoCoMo品牌手机的模式，因此有必要确立新的手机销售模式以适应FOMA的发展。FOMA业务的推出，也使手机品牌大量增加。

　　(3)构建FOMA手机销售体系的具体措施

　　a. 实施手机销售奖励制度

　　针对FOMA业务与FOMA手机销售完全分开的情况，DoCoMo的做法是在现有的业务销售奖励制度的基础上引入手机销售奖励制度，分销商每售出一部手机，即会获得一份手机销售奖励费。

　　b. 引入资质制度

　　虽然手机销售奖励制度在一定程度上可以有效地缓解手机生产厂家等带来的竞争压力，但少数价格低廉的手机销售点仍然对DoCoMo手机销售体系构成威胁。针对这个问题，DoCoMo向分销商等引入资质制度，对从业人员进行考核，并根据商店从业人员取得的资质水平和从业年限等指标向分销商支付经营援助金作为奖励。

　　(4)策略点评

　　通过后向整合策略可以加大对分销渠道的控制，从而使市场控制权掌握在运营商手中。尽管DoCoMo FOMA手机销售体系看似完善，但由于FOMA业务和手机分开销售，特定企业的代理商店以及家电商店等也有着强大的竞争优势，特别是随着其售后服务的日益完善，DoCoMo的FOMA手机销售体系肯定会面临极大的威胁。因此DoCoMo计划暂时维持这种FOMA手机销售体系，2002年夏天根据实际情况再作调整。

　　2.2.5 排斥其他竞争者策略

　　为了促进移动通信领域的竞争，日本总务省正在探讨将MVNO(Mobile Virtual Network Operator)引入该领域制度。在移动通信领域中占压倒性优势的DoCoMo，对将构成竞争的MVNO一事持否定意见，并希望将国内3G竞争者控制在3家公司之内。

　　所谓MVNO意为虚拟移动通信服务商，是指从现有的移动运营公司租借基站及网络等设备，然后独立提供移动体通信服务的企业。已经表明参加该业务的日本通信(东京都品川区)从2001年10月1日开始利用DDI Pocket的PHS网络，以MVNO的身份开始提供移动服务。

　　目前很难对DoCoMo的3G经营策略正确与否作出综合评判。总体来讲，对于新兴的业务领域的经营，企业的战略选择必须与技术的不确定性和业务发展的风险性相适应。由于在该业务领域，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定等因素，都使业务发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大，战略影响程度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，将会决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。

　　3 DoCoMo 3G发展前景预测

　　由于目前只有东京、名古屋、大阪开通了3G业务，因此判定这项业务已经失败还为时尚早。预计其新一代手机的问世与全国性网络在2004年完工将会促进用户的需求。此外，如果视频业务市场能得到很好的培育，相信移动视频业务将是3G业务起飞的一个契机。

　　由于DoCoMo有雄厚的资金实力，可以从现金收益中轻松支付80亿美元的3G基础设施投资费用，因此应该有足够的耐心按自己的速度建设、优化网络，乃至进行业务推广，一旦服务范围扩大而且有了足够的内容，相信他们就能收回自己的投资。