智慧家庭商业模式分析和策略建议

智慧家庭市场升温

　　智慧家庭的概念由来已久，自1984年美国联合科技首次提出以来，智慧家庭经过了30多年的发展，但市场一直不温不火。近年来，随着物联网浪潮的兴起，智慧家庭在万物互联的大背景下又一次站到了强力风口，各种智能化、联网化的产品和服务相继涌现。所谓智慧家庭，是指利用数字化、智能化等技术，通过控制家庭中的联网设备，为家庭用户提供家居生活的安全性、便利性和舒适性的解决方案。智慧家庭的相关服务包括家庭自动化、能源管理、安防监控和信息娱乐。

　　根据Gartner的统计数据，截至2020年，全球将有超过110亿联网终端被部署在家庭领域，用户在智慧家庭领域的服务支出将超过190亿美元。面对如此庞大的市场蛋糕，各路玩家纷纷进入智慧家庭领域，包括传统的家电厂商、电气厂商、照明能源厂商、消费电子厂商、互联网企业以及电信运营商等，他们都在积极布局，希望能在市场中占有一席之地。

　　尽管智慧家庭有较大的市场空间，但也存在一些问题。智慧家庭的产业链较长，玩家较多，不同厂商的产品之间往往采用不同的协议和标准，产品的互联互通成为制约智慧家庭服务进一步发展的最大障碍。行业内也出现了一些领导厂商主推的标准和协议，如高通主推的Alljoyn、Google主推的Weave等，但还没有形成强有力的主导地位，目前市场的碎片化现象仍然比较明显。单一企业很难垄断市场，不同企业之间的跨界合作会成为趋势，而从产业链各环节主要玩家的布局来看，平台和生态将成为智慧家庭领域的核心控制点。

典型商业模式分析

　　智慧家庭领域的玩家众多，他们依托自身优势和特性，从产业链的不同环节切入：有从系列化电子产品切入的消费电子企业，如三星、苹果；有从宽带网络融合业务切入的电信运营商，如中国电信、AT&T；有从内容源切入的广电、互联网内容商，如百事通、乐视；也有从操作系统和云平台切入的互联网企业，如Google、阿里巴巴。整体而言，企业在智慧家庭领域的商业模式分为3个类别：以产品为中心、以平台为中心和以服务为中心。

　　●   以产品为中心

　　该类产品有Google的Nest、亚马逊的Echo、飞利浦的Hue和中兴通讯的小兴看看等。

　　此类模式主要通过向家庭用户销售产品获取利润，前期重在产品的推广和市场占有率的提升；在产品规模提升的基础上，可以开展一些增值业务，并通过API开放等方式扩展产业生态，反向促进相关产品销售。

　　以Google的Nest为例，Nest成立之初，主要通过温控器的硬件销售来获取利润；随着Nest温控器的走红，Nest与美国国内的一些能源企业和保险公司合作，用户通过与能源企业或保险公司签署相关合作协议，利用Nest来降低能源消耗或保险赔付率，可以免费或以较低的价格获得Nest硬件设备，Nest从合作企业处获取硬件销售的收益，而且通过合作企业的渠道，可以增加Nest硬件的销售；同时，Nest对外开放其相关的API接口供第三方设备提供商使用，随着第三方设备对Nest的依赖增强，可以稳固Nest的产业链地位并促进Nest的硬件销售。

　　●   以平台为中心

　　该类平台有德电的Qivicon、阿里巴巴的智慧生活、苹果的Homekit和三星的Smart Things等。

　　此类模式主要通过企业的行业影响力及技术、资金、渠道等资源构建行业生态，吸引产业链合作伙伴加入，构建多方共赢的产业格局。通过生态体系的构建，推动自身产品或服务的销售，以获取利润。

　　一个例子是德国电信的Qivicon平台，其通过收取平台的授权使用费来获得收益。Qivicon是一个基于开源架构的智慧家庭平台，包括前端的Qivicon Home Base及后端的Qivicon服务器。德国电信在智慧家庭领域针对企业市场将其自身定位为White Label的平台提供商，德国电信的合作伙伴（包含设备厂商和服务提供商）可以依托Qivicon平台开发相应的产品和应用，无需在Hub及平台上进行资源投入，合作伙伴对品牌、策略、定价及促销等方面拥有完全自主权。在这个过程中，德国电信通过向企业合作伙伴收取平台使用费来获得收益。这种模式成功的关键在于吸引众多第三方合作伙伴加入，依托德国电信在德国本土强大的品牌优势和宽带接入资源，目前Qivicon平台已获得超过40家合作伙伴。

　　另一个例子是苹果公司的Homekit，苹果通过构建生态，来增强自身产业链地位及促进硬件产品的销售。Homekit是苹果推出的一套控制家庭联网设备的协议和框架，第三方硬件设备需要完全遵守这套框架才能接入苹果的智慧家庭平台，家庭用户可以通过苹果iOS自带的Home应用或Siri来操作这些硬件，并可以根据场景设计相应的触发操作。依托于苹果消费电子产品的持续受追捧，苹果吸引了众多终端硬件厂商加入它的平台生态体系，并通过向第三方开发者开放相应的API，来进一步繁荣生态。苹果这一系列举措的背后，一方面，是通过Homekit吸引第三方厂家加入其生态，占据产业链的关键环节；另一方面，随着生态体系的繁荣，可以反向促进苹果硬件产品的销售，包括iPhone、iPad、Apple Watch、Apple TV等。

　　第三个例子是阿里巴巴的智慧生活，阿里巴巴通过多种资源的整合，包括生态的构建，来促进自身业务的发展。在智慧家庭领域，阿里巴巴整合了YunOS、阿里云、淘宝、天猫等核心资源，并利用淘富成真、DT PAI（Platform of Artificial Intelligence）、阿里通信、阿里小智、Yun on Chip等基础能力，与多家企业建立了合作伙伴关系，包括美的、海尔、飞利浦、格力等，来推动智慧家庭解决方案的落地。阿里通过YunOS在不同产品中的部署，嵌入其相应的电商等服务，并通过阿里云的数据存储和分析，综合利用多方面的数据来获取价值。

　　●   以服务为中心

　　该模式包括AT&T的Digital Life、Comcast的Xfinity和ADT的智慧安防服务等。

　　此类模式通过向家庭用户提供端到端的智慧家庭服务来获取利润，提供的解决方案包括家庭终端、网关、网络、后端平台、应用及售后服务等一系列产品和服务，相应的优势是可以掌控整个服务链条，获取相关数据，并可以根据数据开发新的商业模式。

　　以AT&T的Digital Life为例，AT&T通过合作伙伴资源，向美国家庭用户提供端到端的智慧家庭服务，AT&T作为面向消费者的唯一入口。通过购买其相应的智慧家庭服务套餐，AT&T可以提供7×24小时不间断的家庭安防和监控服务，通过AT&T的监控中心对接警察局、消防中心和紧急医疗救助机构等，对应急事件做出及时响应。在盈利模式方面，AT&T推出3种基本的Smart Home套餐包，并可在Smart Security套餐包基础上，选择其他叠加的套餐包和智能硬件产品；在美国以外市场，AT&T授权其他运营商使用Digital Life平台推广智慧家庭业务，收取平台授权使用费用；由于AT&T提供端到端服务，可以掌握大量的用户使用数据，AT&T可以利用这些数据为其他行业合作伙伴提供相应解决方案，如与保险公司合作推出相应的保险产品等。

　　综合来看，不同的模式成功的关键因素有很大的差别。以产品为中心的模式，品牌、设计、功能、性价比等至关重要；以平台为中心的模式，品牌、行业影响、资源（技术/资金/渠道）等至关重要；而以服务为中心的模式，品牌、集成的能力、客户资源、专业程度等至关重要。企业在选择自己的商业模式时，应从自身的特点和所拥有的资源出发，探寻合适的商业模式。

针对运营商的策略建议

　　基于以上模式分析，结合运营商的战略和资源规划等方面的情况，运营商在智慧家庭领域的切入可从以下几方面入手：

　　●   转售

　　运营商可利用自身渠道、销售能力以及强大的用户群体资源，进行智慧家庭终端产品的转售。

　　在渠道、销售和用户规模优势的基础上，运营商可以利用在网络、售后服务等方面的优势，进行智慧家庭整体解决方案的转售。这种方式可以以较低的投资，快速以自有品牌在当地推出相关服务，风险较低。如英国O2利用AT&T的Digital Life平台在英国推广智慧家庭服务。

　　●   构建平台

　　利用行业影响力和网络接入方面的优势，运营商可以通过开发智慧家庭平台（含前端Hub和后端服务平台），向第三方智慧家庭硬件厂商开放平台能力，在企业端获取平台的授权使用费用。通过吸引第三方合作伙伴加入平台，运营商可以在价值链条上占据有利位置，如德国电信的Qivicon平台。

　　●   提供端到端服务

　　凭借品牌、行业影响力、网络接入和庞大用户规模等方面的优势，运营商可以通过向家庭用户提供端到端的解决方案，来获取利润，同时，还需要和市场上的明星单品达成合作，从而促进用户增长。这种方式投入相对较大，存在一定的风险，但收益也较高，如AT&T的Digital Life智慧家庭服务。

　　如今，个人信息消费市场激战正酣，家庭信息化市场潜力渐显，家庭入口的争夺将会非常激烈。运营商机遇与挑战并存，如何充分利用自身优势来抢占用户资源，运营商还需要进行持续的探索，不过可以预见的是，竞争和合作将会一路伴随。