为了持续、健康、高速的发展——中兴公司组织机构进行重大调整

  1９９８年深圳市中兴通讯股份有限公司取得了非常好的业绩：产品结构进一步多元化，目前已有十一大类三十余种通信产品；实现销售合同金额４１．７亿元人民币，比１９９７年增长２００％；交换机、接入网产品占全国市场新增容量的２０％；国际市场取得重大突破，仅与巴基斯坦电信公司签定的一项合同总金额就达９ ５００万美元。面对如此骄人的业绩，中兴公司并不满足，据悉，中兴公司计划１９９９年完成销售合同金额７０亿元人民币，并将国际业务作为未来的发展重点。

   为了保持持续、健康、高速的发展，中兴公司于１９９８年年底适时对组织机构进行了重大调整，撤消了公司原有的职能机构、部门，实行准事业部体制。在新的准事业部体制下，公司设立了４个产品事业部、３个营销事业部和康讯公司；公司总部设立７个中心、１个办公室。

 机构调整是中兴公司发展的需要

     本次机构调整是中兴公司综合考虑内外部环境，为适应新的发展形势而采取的重要措施。

     从内部看，中兴公司现行组织架构的基本框架是５年前确立的。当时，中兴公司只有６００多人，一个交换机产品，组织结构简单，机制也很灵活，这套管理模式对中兴公司的发展起到了很大的作用。但时至今日，中兴公司已发生了巨大变化，员工人数已达５ ０００多人，产品覆盖交换机、接入网、传输、会议电视、电源、监控等通信产品领域，销售合同额从１９９３年的不到３亿元增加到现在的４０亿元以上。特别是近年来，中兴公司的产品不断推陈出新，市场拓展由农村走向城市、从国内走向国际。规模的迅速扩大，人员的不断增加，导致部门间的协调增多，原有的组织架构已经不能适应中兴公司快速、稳健的发展需要。

     从外部竞争来看，一方面，国内通信行业发展迅速，中兴公司发展势头很好，但与国际、国内各大通信设备厂家之间的竞争也更加激烈；另一方面，中兴公司在国际市场已取得一定的成绩的同时，着眼全球，把国际市场作为下一步的发展重点，将会与国际大公司在国际市场上展开激烈的争夺。

     在这种形势下，中兴公司迫切需要建立起一套既具备整体优势，又具备快速灵活的市场应变能力的新体制，以适应国际化市场竞争的需要。

机构调整全面优化了中兴公司的管理体制

    此次调整组织机构的原则和目标是：在管理上实行分权与集权的优化统一，明晰管理层次；强化利益机制；强化公司职能管理；密切开发、生产、市场３个环节的关系。

    机构调整后，公司各部门、各事业部将按照以上原则要求细化和完善部门职责，建立新的运作方式和工作程序。新体制实行集中控制下的分权管理方式，这一管理方式能较好地处理总部与各事业部的分工协作关系，调整各事业部的创造性、积极性。保证公司各部门间既能做到相互促进、相互推动，又能发挥团队优势。

    在新的机构中，公司总部各职能部门集中精力为各事业部做好服务、为公司领导做好参谋，形成步调一致的运行机制。同时，通过密切开发、生产、市场的关系，公司优化了资源配置，可使公司人、财、物合理利用，提高劳动生产率，增强公司的经济效益。

    新的机制由于采取分权集权优化统一的原则，明晰了管理层次，将为公司培养和锻炼一批精通技术、懂管理、善经营的高级人才，为公司的长远发展提供干部保障。

机构调整将进一步增强中兴公司的整体实力

     强大的核心竞争力、灵活的市场应变能力是一个公司综合实力的主要体现。中兴公司是国内拥有自主知识产权的大型通信设备制造企业，经过近几年的发展，公司实力得到了增强。但中兴公司和国际上大的通信设备厂家相比还有差距，要实现向国际化迈进的战略目标，必须极大地提高自己的整体竞争力。所以在本次的机构调整中，中兴公司大大加强了总部在规划、决策、品牌宣传方面的职能，提高了技术研究、管理创新的能力。通过事业部体制下的集权和分权，使公司总部能够集中精力做好决策，实施品牌战略，并集中必要的资源支持公司的未来发展，形成公司的核心竞争力。

      机构调整还将增强中兴公司的市场应变能力。因为，市场往往是变化莫测的，如果不能做到居安思危，就很可能快速走向衰败。而保证公司能长期发展的一个重要方面，就在于提高企业的市场应变能力，使企业能紧跟市场的变化。中兴公司通过实施准事业部体制，把日常产品经营活动的权力下放到各事业部，使公司开发、生产、经营有机结合，可有效地提高公司的市场应变能力。

     总而言之，此次机构改革推出的准事业部体制，是中兴公司为适应新的发展形势而采取的重要措施。它充分借鉴和吸收了国内外成功企业的经验，结合了中兴公司管理现状、行业特点，将对提高中兴公司的管理水平，增强中兴公司的实力起到极大的推动作用，在中兴公司的发展历史上具有重要的意义。

中兴公司必将由此进入一个更加辉煌的发展时期。